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新常态下加强国有文化资产经营管理体制创新的对策

发布时间:2021-01-25 10:12:12 阅读: 来源:密封胶厂家

新常态下加强国有文化资产经营管理体制创新的对策

当前,文化产业正处在一个重要的转型发展时期,大量新媒体、新介质、新形态、新平台的出现,使整个文化产业正在进行一场翻天覆地的变革。针对我国国有文化企业改革发展的实际情况,总结成功文化企业的经验,对加强国有文化资产经营管理体制创新提出如下具体对策。  建立健全国有文化资产管理体制

国有资产管理的基础是国有产权,目标是提高国有资产运营的经济效益和社会效益,管理的对象是资产的占有者和使用者。作为国有资产的重要组成部分,国有文化资产的管理既要符合以上原则,又要具有文化产业的自身特点。从产权看,我国国有文化资产的投资主体很多是事业建制或者从事业单位转制而来,再加上国有文化资产管理方面的法律法规还处于完善阶段,造成了国有文化企业在功能定位上的模糊性。在管理目标上,十八届三中全会强调国有文化企业要把社会效益放在首位、社会效益和经济效益相统一,这也与一般的经营性国有资产有所不同。建立健全国有文化资产管理体制,要充分体现国有文化资产的现实状况和特点,借鉴其他经营性国有资产、国有金融资产监管的经验,建立统一的、分层级的国有文化资产监管机构,对各种类型的国有文化企业,以产权改革为核心加快转型、转制,在区分公益性文化资产和经营性文化资产的基础上,分批次陆续实施企业化改造和运作,逐步建立现代企业制度。要按照政企分开、政事分开的原则,推动政府部门由办文化向管文化转变,进一步理顺关系,建立党委和政府监管国有文化资产的管理机构,实行管人、管事、管资产、管导向相统一。  大力发展文化事业,推动文化产业的发展  文化事业是政府为提高国民素质而兴办的公益性文化,是文化产业发展的源泉。不能因为强调发展文化产业,就忽视了文化事业的发展,或者把二者对立起来。十八届三中全会强调构建现代公共文化服务体系,建立公共文化服务体系建设协调机制,统筹服务设施网络建设,促进基本公共文化服务标准化、均等化,这些都是推动文化事业发展的具体措施。2003年,国家做出了文化体制改革的总体部署,从那时到现在,我国文化事业进入到一个快速发展的新时期,未来还要按照十八届三中全会提出的方针,坚持社会主义先进文化前进方向,坚持中国特色社会主义文化发展道路,坚持以人民为中心的工作导向,建设社会主义文化强国,增强国家文化软实力。文化事业的繁荣,将为文化产业的发展提供动力和保证,而文化产业的发展,又会丰富文化产品,更好地服务于文化事业,更好地满足人民群众的精神文化需求。  根据文化产业的特点探索国有文化企业的盈利模式  根据现代企业管理理论,打造价值链、追求差异化、提升核心能力是企业盈利的关键,也是建立盈利模式的核心。文化产业不同于一般产业,根据它自身的特点,其盈利模式也应该与一般企业有所不同。  第一,坚持以品牌为中心的盈利模式。文化产业是知识型产业,文化品牌是文化经济价值和精神价值的双重体现,与一般产业的品牌相比,它更能有效地吸引人流、物流、资金流和信息流,更容易形成放大效应,从而大幅度提高产业的增值能力,实现利润最大化。所以,发展文化产业,就要重视品牌建设,把品牌建设放在产业发展的首位,在已取得的、被市场初步认可的品牌基础上,不断打造和完善,提高品牌的美誉度,增强读者、观众等文化产品消费者对品牌的忠诚度,打造出更具知名度和市场竞争力的文化品牌,成为文化企业参与市场竞争最重要的核心竞争能力。  第二,坚持内容至上的盈利模式。工业企业品牌建设靠的是过硬的产品质量,金融企业品牌建设靠的是方便快捷的服务,文化企业品牌建设则要靠内容。文化企业要加强创意和创新,通过激发创造者的智慧和天赋,借助于高科技手段,对文化资源进行创造和提升。坚持内容至上,必须提倡原创意识,增强创新能力,通过创新和创造,形成独有的知识产权,通过对知识产权的深度开发和广泛运用,生产出高附加值的文化产品,获得市场的认可,不断提高经济效益。  第三,坚持产业链经营的盈利模式。产业链是企业实现核心竞争能力的重要纽带,产业链开发可以拓展企业发展的空间,降低经营成本,增强服务能力,越来越多的企业对产业链的经营和打造更加重视。对文化产业来说,由于产品更具有辐射效应,所以更容易带动形成产业链条。国有文化企业要充分利用这一特点,通过与其他产业、企业的融合,不断实现纵向、横向的拓展,扩大产品的领域和消费群体覆盖面,实现规模生产,降低成本。在生产文化产品时,要提前考虑产业链因素,在创意筹划阶段就提前布局,加强内联外合,早做实施,增强文化产品的盈利能力。  建立多元化的融资模式  2010年4月,中国人民银行会同中宣部、财政部、文化部、广电总局、新闻出版总署、银监会、证监会和保监会九部委联合发布了《关于金融支持文化产业振兴和发展繁荣的指导意见》,国有文化企业要认真研究国家金融政策和产业发展政策,利用好政策支持,拓宽融资模式,解决发展的资金问题。  第一,推进知识产权融资的创新。在我国国有文化企业的资产中,无形资产占有很大比重,无形资产中,又以各种形式的知识产权为主。商业银行虽然可以用知识产权作质押发放贷款,但由于知识产权权属容易产生纠纷、产权价值不宜评估、未来收益存在风险等因素,在实践中商业银行办理这部分贷款往往从严掌握,众多国有文化企业试图通过这一途径直接获得贷款较为困难。为了解决商业银行的顾虑,结合国有文化企业正在实施整合的实际,可以把某一系统、某一地区、某一集团内的文化企业拥有的知识产权集中起来,在商业银行的参与下统一评估,在评估值的基础上确定总体授信额度,建立统一的“共同担保体”,当本系统、本地区、本集团里的某一文化企业需要贷款融资时,通过“共同担保体”迅速快捷地提供担保,保证贷款顺利发放。  第二,通过上下游产业的协同获得直接融资。与商业银行的间接融资不同,来自于企业和投资人的直接融资不仅快捷,而且有利于产业的融合发展,我国企业直接融资的主要途径是股票、债券,对于国有文化企业来说,它们的门槛过高,大部分文化企业都难以企及。但是,文化产业具有自身优势,某些文化产品的上下游产业链非常紧密,如电影产业,从策划、生产到发行、后续产品开发等,构成了完整的产业链条,可以把链条上的相关企业拉进来协同发展,大家共同出资、共担风险、共享盈利,从而大量减轻成本投入方面的负担,相当于实现了直接融资,这种形式在电影企业中已广泛使用,其他国有文化企业可以借鉴这一思路,根据各自特点,打造自己的产业链,利用这些产业链实现直接融资的目的。  第三,通过知识产权证券化进行融资。知识产权证券化是以知识产权的未来收益为支撑发行资产证券进行融资的方式,它的优势是通过证券化把知识产权这种估值困难、风险较大、不宜变现的资产变成便于流通的资产,从而吸引到更多投资人。国有文化企业实施知识产权证券化与在商业银行通过知识产权质押进行融资不同,作为知识产权的权利人所提供的仅是未来收益而不是知识产权本身,所以证券化后仍然拥有和管理知识产权,这样有利于国有文化企业的正常经营和持续稳定发展。知识产权证券化虽然还没有大量普及,但已经有了很多成功的案例,随着我国金融改革的深入,资产证券化的步伐将会不断加快,知识产权证券化势必会越来越多,成为国有文化企业融资的重要补充形式。  加强国有文化企业的资金财务管理  加强资金财务管理是企业健康发展的基石,国有文化企业完成体制转型后,资金财务管理要严格按照现代企业制度的规范要求进行,重点加强预算管理和资产管理两个环节。  第一,按照现代企业制度的要求开始资金财务管理。国有文化企业多数脱胎于事业单位,事业单位和现代企业在资金财务管理的理念、原则、方法上有着本质不同。经过多年的发展,我国现代企业制度已经成型,资金财务管理体系也十分成熟,在这方面有许多成熟的东西可供学习和借鉴。国有文化企业要充分认识到学习借鉴现代企业制度对自身健康发展的重要性,根据自身特点,主动对资金财务管理体系进行改造,更好地适应企业参与市场竞争的需要。  第二,建立预算制度,加强预算管理。预算管理是现代企业资金财务管理的核心,预算管理不仅包括收入和支出,还包括产品设计、产品生产、市场营销、客户服务、利润、资产负债等方方面面,是一套系统的指标体系,涵盖企业前台、中台和后台。国有文化企业要从原来的事业单位预算管理中解放思想,通过分析企业的研发、生产、销售、服务以及财务、人员管理等现状,科学制定各项预算指标。预算制定通过后,必须严格执行,树立预算的权威。  第三,加强对企业资产的全面管理。国有文化企业的资产是发展文化产业、繁荣文化事业的重要物质资源,国有文化企业要本着对国家和人民负责的精神建立严格的资产管理制度,尤其是固定资产管理,要建立起明细台账,从购置、使用、维护到报废,都要有严格的制度,确保资产不流失,在企业经营效益不断提高的同时,实现资产安全和保值增值。  加强国有文化企业绩效评价体系建设  绩效评价是按照市场经济要求实行的一项企业监管制度,通过对企业盈利能力、资产状况、债务风险和经营增长等方面的量化考核和与同行之间的对比,可以客观公正地对企业经营管理状况实现全面评价。国有文化企业要健康持续发展,必须切实有效地实施绩效评价。  第一,加强员工对绩效评价的认识。国有文化企业大多经历了由事业单位向企业的转型过渡,对绩效评价往往还不太适应,为了消除员工的误解和抵触,应该加强这方面的宣传和培训,让大家理解这是现代企业管理制度中的重要一环,是必须建立和实施的,从而从思想上、认识上对绩效评价工作真心接受,给予支持。  第二,制定科学合理的绩效考核指标。要根据国有文化企业的发展战略,结合年度预算,制定科学的绩效考核指标体系,所有指标必须紧贴企业实际,反映企业经营管理工作的主要内容,指标要有可操作性,权重设置要符合各个部门、各个岗位的工作任务、工作难度,通过考核能体现出部门和员工工作的成效和得失。  第三,加强绩效评价的反馈。绩效考核是一项重要的经营管理工作,考核过程要公开、透明,考核结果要及时反馈到被考核对象,原则上反馈要采取面谈的形式,以便于被考核者进行申辩。考核结果最终确定后要加强运用,使考核情况与部门、个人的评优、晋级、加薪切实结合起来,增强考核的权威性。   加强人才队伍建设  国有文化企业的发展离不开各类人才,企业发展得好与坏、文化产品质量的高低,归根结底都取决于管理者和每一名员工的能力和工作质量。  第一,重视经营性人才的引进和培养。国有文化企业兼具文化和企业双重特性,其高级管理人员尤其是企业的“一把手”,既要有文化管理者的智慧和水平,又要有企业经营者的市场经验和执行力,是复合型人才。从实践情况看,一个企业的兴衰,与选好、选准“一把手”有着密切关系。而在现阶段,熟悉文化管理的高级管理人员相对较多,但同时又熟悉市场经营就比较少,解决的办法一方面是引进,从别的行业和领域引进一些合适的人才,另一方面是培养,对现有管理人员中看准的就大胆使用,放手去干,让他们在实践中成长。  第二,建立与企业经营管理相适应的人力资源管理体系。要从单纯的“人事管理”向“人力资源管理”转变,根据企业发展的要求,有计划地对人力资源进行合理配置,建立员工招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列规章制度,调动员工的积极性,发挥员工的潜能,为企业创造价值,确保企业战略目标的实现。当前,针对国有文化企业正在实施转型的特点,要把按需定岗、按岗定酬、按劳分配、绩效挂钩等作为人力资源管理的重点,通过加强管理、创新机制,做到员工能进能出、待遇能高能低、干部能上能下,彻底消除“干和不干一个样”的现象。  第三,拓宽用人思路,激发各类人才的潜能。文化产业的核心竞争力最终都落实在具体的人上,各种专业人才尤其是有创新意识的创意人才是文化产业的稀缺资源,国有文化企业要实现长远发展,必须用好这些人才、留住这些人才。转型为企业后,国有文化企业要适应市场特点,取消原有的行政级别,消除“在编员工”和“临时工”的界限,使人才内部流动成为常态;要打破用人中的论资排辈现象,对于能力突出、业绩突出的人才,要破格提拔、重点使用;通过建立员工职业生涯规划,让各类人才对自己的未来有信心,增强对企业的归属感;要采取多种多样的形式,加强员工培训,除了培训文化知识和业务技能,还要加强员工的理想信念、职业道德、企业核心价值观等方面的培训,增强员工队伍的凝聚力。

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